マーケティングがリードを集め、インサイドセールスが商談化し、営業が受注し、カスタマーサクセスが継続を支える——多くのBtoB企業がこの分業体制を敷く一方で、「部門間でデータが分断され、収益の全体像が誰にも見えない」という新しい課題に直面しています。この課題を解決するアプローチとして急速に広がっているのが「RevOps(レベニューオペレーションズ)」です。本記事では、RevOpsの意味と注目される背景、3つの柱、The Model型分業との違い、そして導入の5ステップを解説します。

RevOps(レベニューオペレーションズ)とは?

RevOps(Revenue Operations/レベニューオペレーションズ)とは、マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスといった「収益(レベニュー)に関わる部門」の業務プロセス・データ・テクノロジーを横断的に統合し、収益の最大化を目的として運用する組織戦略です。

RevOps機能が実際に担う業務は幅広く、収益予測(フォーキャスト)の精度管理、ファネル全体のKPI設計とレポーティング、リード引き渡しルールの設計、SFA/CRM/MAなどのツール選定と運用管理、部門間の会議体運営などが含まれます。「営業企画・マーケ企画・CS企画がバラバラにやっていた裏方業務を、収益という軸で束ね直したもの」とイメージすると理解しやすいでしょう。

従来、各部門はそれぞれ独自のKPI・ツール・データを持ち、個別最適で運営されてきました。RevOpsは、これらを「収益」というひとつの軸で束ね直し、リード獲得から受注、継続・拡大までのプロセス全体をひとつのファネルとして設計・計測・改善します。専任のRevOpsチームを設置する企業もあれば、経営企画や営業企画がRevOps機能を担う企業もあり、組織形態は規模によってさまざまです。共通するのは「部門ごとの成果ではなく、収益プロセス全体の効率を最適化する責任者・仕組みを持つ」という点です。

RevOpsが注目される背景と導入効果を示すデータ

RevOpsが注目される背景には、大きく3つの変化があります。第一に、SaaSをはじめとするサブスクリプション型ビジネスの拡大です。受注がゴールではなく、継続・アップセルまで含めて収益が決まるモデルでは、営業とカスタマーサクセスの連携が売上に直結します。第二に、ツールの乱立です。MA・SFA・CRM・CSツールが部門ごとに導入された結果、同じ顧客のデータが分断され、正確な収益予測が困難になりました。第三に、購買行動の複雑化です。顧客は部門の都合とは無関係にWeb・営業・サポートを行き来するため、一貫した顧客体験の提供には部門横断の設計が不可欠になっています。

日本企業においては、The Model型の分業を導入したものの「マーケティングとインサイドセールスの間でリードの質を巡る対立が起きる」「SFAとMAのデータが繋がっておらず施策の費用対効果を追えない」といった、分業の副作用が顕在化するフェーズに入った企業が増えています。RevOpsはまさにこのフェーズの処方箋として、外資系SaaS企業だけでなく国内のBtoB企業にも導入が広がり始めています。

効果を示すデータも蓄積されています。米調査会社Gartnerは「2026年までに高成長企業の75%がRevOpsモデルを導入する」との予測を発表しています。また、SiriusDecisions(現Forrester)の調査では、営業・マーケティングの連携度が高い企業はそうでない企業に比べて収益成長が19%速く、収益性が15%高いと報告されています。部門間の連携・データ統合が「あれば望ましいもの」から「成長企業の標準装備」に変わりつつあることが、これらのデータから読み取れます。

RevOpsの3つの柱:プロセス・データ・テクノロジー

RevOpsの実務は、一般に3つの柱で整理されます。

• プロセスの統合:リード獲得→ナーチャリング→商談化→受注→オンボーディング→継続・拡大という一連の流れを、部門をまたいだひとつのプロセスとして定義する。リードの引き渡し条件(MQL/SQLの定義)や、商談化・受注の基準を全部門で統一することが出発点となる。
• データの統合:MA・SFA・CRM・CSツールに散在する顧客データを接続し、「どのチャネルから入ったリードが、どれくらいの確率・期間で受注し、どれくらい継続しているか」をファネル全体で追えるようにする。商談化率や受注率、解約率などのKPIを共通のダッシュボードで可視化する。
• テクノロジーの統合:重複したツールを整理し、データが自動で連携される構成に再設計する。ツールの選定・管理・運用ルールをRevOps機能が一元的に担うことで、部門ごとの「野良ツール」増殖と二重入力を防ぐ。

この3つは順番に完成させるものではなく、小さく統合しては改善するサイクルを回すのが現実的です。最初からすべてのツールを統合しようとすると頓挫しやすいため、まず「共通KPIの定義と可視化」から着手する企業が多くなっています。

The Model型分業との違いとRevOpsが解決する課題

日本のBtoB企業に広く浸透したThe Model(ザ・モデル)は、マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの分業と、リレー形式でのリードの受け渡しを特徴とする営業プロセスモデルです。RevOpsはこれを否定するものではなく、分業体制の「つなぎ目」で起こる問題を解決する補完的な仕組みと捉えるのが正確です。

分業体制でよく起こるのは、部門ごとのKPI最適化が全体最適と衝突する現象です。たとえばマーケティングがリード件数をKPIにすると質の低いリードが増え、インサイドセールスの工数が浪費されます。営業が受注件数だけを追うと、解約リスクの高い顧客まで受注し、カスタマーサクセスの負荷と解約率が上がります。各部門は自部門のKPIを達成しているのに、会社全体の収益効率は下がる——これが「分業の罠」です。

RevOpsは、部門共通の収益KPI(パイプライン全体の転換率、LTV、CACなど)を設計し、データを一元化することでこの罠を解消します。The Modelで分業を敷いている企業こそ、次の一手としてRevOpsに取り組む価値があるといえます。

RevOps導入の5ステップと実務ポイント

RevOpsの導入は、以下の5ステップで進めるのが実践的です。

• ステップ1:収益プロセスの現状マッピング。リード獲得から継続・拡大までの流れを図式化し、部門間の引き渡し条件・使用ツール・計測指標を棚卸しする。データが分断されている箇所、定義が曖昧な箇所を特定する。
• ステップ2:共通KPIと定義の統一。MQL・SQL・商談・受注の定義を全部門で合意し、ファネル全体の転換率・速度・LTVを共通KPIとして設定する。
• ステップ3:データ基盤の整備。SFA/CRMを中心にツール間のデータ連携を構築し、共通ダッシュボードで全部門が同じ数字を見られる状態を作る。
• ステップ4:運用体制の構築。RevOps専任者(または兼任の責任者)を置き、定例で部門横断のファネルレビューを実施する。ボトルネックの特定と改善施策の割り当てをこの場で行う。
• ステップ5:継続的な改善サイクル。四半期ごとにKPI・プロセス・ツール構成を見直し、成果が出た改善を標準プロセスに反映していく。

共通KPIの設計例としては、ファネル上流から「リード獲得数→MQL転換率→商談化率→受注率→平均受注単価→オンボーディング完了率→更新率(NRR)」といった一連の指標を、部門別ではなくプロセス全体の歩留まりとして毎月レビューする形が挙げられます。実務では、たとえばCRMに蓄積した商談化・受注データを広告運用の入札条件に還元して「受注につながりやすいリード」への投資を増やすといった部門横断施策が、RevOpsの典型的な成果パターンとして各社から報告されています。

なお、混同されやすい用語に「SalesOps(セールスオペレーション)」があります。SalesOpsが営業部門単体の生産性向上(営業データ管理・プロセス改善・ツール運用)を担うのに対し、RevOpsはマーケティング・CSまで含めた収益プロセス全体を対象とする、より広い概念です。既にSalesOpsや営業企画の機能がある企業は、その守備範囲をマーケティング・CSへ広げていく形でRevOpsに移行するのが現実的な進め方です。

つまずきやすいのは、ツール導入を先行させてしまうケースです。RevOpsの本質はツールではなく「定義とプロセスの統一」にあります。まず小さく——たとえば「商談化率の定義統一と可視化」だけでも——始めて、成果を示しながら適用範囲を広げるアプローチが、組織の抵抗を最小限に抑えます。

Semuis株式会社では、BtoB企業のマーケティング・セールスプロセスの設計から、KPI設計・データ可視化・運用定着までを一貫して支援しています。「部門ごとに数字がバラバラで収益の全体像が見えない」「The Model型の分業がうまく機能していない」という方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。