国内企業のリスキリング事例シリーズ、今回は富士通株式会社を取り上げます。富士通は「IT企業からDX企業への転換」を掲げ、ジョブ型人材マネジメントと社内公募(ポスティング)、オンデマンド型の学習環境を組み合わせて、「会社にやらされる研修」から「社員が自分のキャリアのために選ぶ学び」への転換を進めてきました。

国内でも早い時期に全社規模でジョブ型へ移行した同社の取り組みは、「なぜ社員は学ばないのか」に対するひとつの答えを示しています。本記事では、内閣官房の会議に同社が提出した公開資料などをもとに施策と数値を整理し、最後に小規模企業・一人会社が持ち帰れるポイントをまとめます。

富士通のリスキリングの全体像｜「キャリアオーナーシップ」が軸

富士通のリスキリングを理解するキーワードは「キャリアオーナーシップ」です。会社が異動や研修を割り当てて人材を育てる従来型から、社員一人ひとりが自分のキャリアを考え、必要な学びとポジションを自分で選ぶ方向へ、人事の仕組み全体を作り替えました。

背景には、ハードウェアやシステム開発の受託を中心とした事業構造から、顧客のDX(デジタルトランスフォーメーション)を支援する事業への転換があります。事業が変われば必要なスキルも変わりますが、数万人規模の人材を外部採用だけで入れ替えることは現実的ではありません。既存社員のリスキリングが経営戦略そのものになった、という順番です。

重要なのは、同社が「学べ」と号令をかける前に、学ぶ理由が生まれる構造をつくったことです。職務内容を明確にするジョブ型への移行で「このポジションに就くには何が必要か」が見えるようになり、社内公募の拡大で「学べば手を挙げられる」機会が広がりました。学習環境の整備は、その構造の上に乗っています。研修メニューの充実から入りがちなリスキリング施策とは、順番が逆である点に注目してください。

ジョブ型人材マネジメント｜幹部1万5,000人から一般社員4万5,000人へ

ジョブ型人材マネジメントとは、「人に仕事を割り当てる」のではなく「職務(ジョブ)を定義し、その職務に合う人を配置する」考え方です。職務内容と必要スキルが文書で明確になるため、社員にとっては「何を学べばどの仕事に就けるのか」が見える化される、リスキリングと相性のよい仕組みです。

内閣官房「新しい資本主義実現会議」の分科会に同社が提出した資料によると、富士通は2020年4月に幹部社員約15,000人へジョブ型人材マネジメントを先行導入し、2022年4月には国内の一般社員約45,000人にまで広げました。全従業員を職務の種類とレベルで整理した「Role Profile」にマッピングし、それを土台に職務記述書を作成して、ポジション任用・社内公募・採用・評価・キャリア形成に活用しています。

Role Profileは職務の内容(Function)とレベルの組み合わせで人材を大括りに整理する仕組みで、処遇も従来の年功的な積み上げから職責ベースへ移行しました。「何ができる人がこのポジションに就き、どう処遇されるか」が透明になったことで、社員から見て「次のポジションに必要なスキル」が逆算できるようになっています。

評価制度も「Connect」と呼ばれる仕組みに刷新し、成果(Impact)に加えて「Learning & Growth(学びと成長)」を評価項目に含めました。学ぶことが人事評価の中に明示的に組み込まれているため、学習が「業務外の自己啓発」ではなく「職務の一部」として扱われます。リスキリングを続く仕組みにするうえで、この接続は見逃せないポイントです。

学びの仕組み｜オンデマンド学習・Udemy・年9.4回の1on1

学習環境の中心は、オンデマンド型教育「Fujitsu Learning EXperience」です。決められた研修を受けに行く「集合研修型」ではなく、動画配信サービスのように自分で選んで視聴するスタイルが基本です。同資料では、学習コンテンツのレコメンド機能、受講者同士の「いいね」やコメント、スマートフォンからのアクセス対応など、社員が隙間時間に自分から学びに行ける設計が紹介されています。社内の実践知を共有する動画「Edge Talk」も提供されており、教科書的な講座だけでなく、現場の生きたノウハウに触れられる点が特徴です。

加えて、Udemyの法人向けサービスを通じたビジネススキル講座を全社員が利用でき、上司の承認や職場の費用負担なしに受講できる点が明記されています。「学びたいときに、誰の許可もいらず学べる」状態をつくったことが、利用のハードルを大きく下げました。

もうひとつの柱が対話です。上司との1on1ミーティングは1人あたり年平均9.4回実施されており、キャリアの方向性や学びの計画を定期的に話す場として機能しています。学習プラットフォームという「箱」だけでなく、学ぶ動機を定期的に点検する機会を組み合わせているわけです。

ポスティングとキャリア支援｜「学んだら動ける」仕組みと成果

富士通は社内公募(ポスティング)を大幅に拡大し、人材流動化・多様性向上・適所適材を目的に、組織都合の配置転換ではなく、本人が自律的に応募して異動する形へ切り替えました。学びの出口として「挑戦できるポジション」が常に見えていることが、リスキリングの動機を支えています。現在の部署にいながら別業務を経験できる「Jobチャレ!!」、異動せずに自分の経験を他部署で活かす「Assign Me」などの制度も用意されています。同資料では、ポスティングで異動した社員へのサーベイで大多数が異動後にポジティブな実感を得ていることも紹介されており、「手を挙げた人が報われる」体験が次の挑戦者を生む循環ができつつあります。

キャリア支援の数値も公開されています。16問の「キャリアオーナーシップ診断」は2022年度から2023年度上期までに17,591名が利用し、社員同士でキャリアを語り合う「キャリアCafé」には8,296人が参加、国家資格を持つキャリアカウンセラーへの個別相談は年約1,000件にのぼります。キャリアCaféは、キャリアの転機を迎えやすいミドルシニア層(48〜53歳)や20代後半の若手など、対象を絞った回も設けられています。

興味深いのは、キャリアオーナーシップの状態とエンゲージメントの関係です。同資料によると、2022年度の全社平均エンゲージメントスコア64に対し、自らキャリアを切り拓く「未来創造」フェーズにある社員(1,176名)のスコアは73と、9ポイント高くなっています。また従業員調査の「学習や成長の機会」の項目は2019年度の64から2022年度には68へ上昇しており、学びの環境整備が社員の実感として現れつつあることがうかがえます。

出典: 内閣官房 新しい資本主義実現会議 労働市場分科会 富士通提出資料(PDF)。数値は同資料に基づく執筆時点の公開情報です。

小さな会社が富士通の事例から学べる3つのこと

数万人規模の施策をそのまま真似ることはできませんが、「学ぶ理由をつくる→許可なく学べる環境を整える→学びを仕事の変化につなげる」という構造は、社員数名の会社でも、一人会社でも再現できます。

• 1. 「学ぶ理由」を先につくる: 研修やeラーニングを用意する前に、「学んだら何が変わるのか」を仕事とつなげて示す。小さな会社なら「この案件はAIを使って見積もり時間を半分にする」など、具体的な案件を学びの出口にするのが近道です
• 2. 許可のいらない学習環境を用意する: 富士通は上司承認なしで講座を受けられるようにしました。小さな会社でも「月○時間は業務時間内に学んでよい」「書籍・講座は月○円まで自動承認」といったルール化で同じ効果が得られます
• 3. 学びを定期的に話す場を持つ: 年9.4回の1on1に相当するものとして、月1回でも「いま何を学んでいるか・次に何を試すか」を話す時間を設ける。従業員がいる会社なら、評価の場ではなく雑談に近い温度で「最近試していること」を聞くだけでも、学びが続く確率は大きく変わります。一人会社なら、社外のメンターや同業の仲間との壁打ちがこの役割を果たします。メンターの探し方は「メンターとは？役割・探し方」や「メンタリングとは」で解説しています

自社に当てはめる際は、次の3点を紙に書き出すところから始めてみてください。①来期にやりたい仕事・案件は何か(学びの出口)、②そのために足りないスキルは何か、③毎月何時間・いくらまで学びに使うか(ルール化)。この3行が埋まれば、富士通が数万人規模で整えた構造のミニチュアが手元にできあがります。

国内企業の事例としては、16万人規模のデジタル教育を進める「日立製作所のリスキリング事例」、社内大学で人材を育てる「ダイキン工業のリスキリング事例」も公開しています。あわせてご覧ください。

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