リスキリングの国内企業事例シリーズ。今回は、素材・住宅・ヘルスケアなど幅広い事業を展開する旭化成株式会社を取り上げます。旭化成は「全従業員約4万人をデジタル人材に」という目標を掲げ、社内の学びを5段階の「DXオープンバッジ」で見える化し、学びのプラットフォーム「CLAP」で約11,500の教育コンテンツをいつでも学べる環境を整えてきました。本記事では、公表情報をもとにその仕組みを整理し、小規模企業・一人会社がそのまま真似できるエッセンスを抽出します。

旭化成がリスキリングに本腰を入れる背景

旭化成は、マテリアル（素材）、住宅、ヘルスケアという性質の異なる3領域で事業を展開する大手メーカーです。事業が多様だからこそ、工場の品質管理から住宅の営業、医薬の研究開発まで、あらゆる現場でデータ活用・デジタル活用が共通の課題になります。同社は経済産業省と東京証券取引所が選定する「DX銘柄」に繰り返し選ばれており、DXを一部の専門部署の仕事ではなく全社の仕事として位置づけてきました。

公表されている説明によると、同社はDXの歩みを段階的に進めてきました。データ活用の基盤を整える時期を経て、全社にデジタル活用を広げる「展開期」、そしてデジタルで新しい価値を生み出す「創造期」へと進む構想のなかで、一部の専門家を育てるだけでは追いつかないという課題意識から、全従業員のデジタルリテラシー底上げへと舵を切っています。

その人材面の土台にあるのが、人財戦略に掲げるキーワード「終身成長」です。会社が用意した階層別研修を一律に受けさせる教育から、従業員が自分の志向やキャリアに合わせて学び続ける「自律的な学び」への転換を、制度とプラットフォームの両面から後押ししているのが旭化成のリスキリングの特徴です。この転換は、教育予算も専任部署もない小規模企業にとってこそ示唆的です。「研修を買う」のではなく「学びが続く仕組みを作る」という発想は、規模に関係なく適用できるからです。以下、2つの柱を順に見ていきます。

DXオープンバッジ制度：5段階で学びを「見える化」する

旭化成のデジタル人材育成の柱が、2021年度に開始した「DXオープンバッジ」制度です。オープンバッジとは、習得したスキルや学習歴をデジタル証明として発行する国際標準の仕組みで、社内の認定にとどまらず、本人の学びの記録として残る点が紙の修了証と異なります。デジタルスキルをレベル1からレベル5までの5段階で認定し、レベル1〜2はeラーニングや座学で全従業員が取得できる基礎、レベル3はデータ分析・活用の初級にあたる実践的な内容で、「レベル3の取得者＝デジタル人材」と定義したうえで、全従業員約4万人への拡大を目標として公表しました。レベル4〜5は、より高度な専門人材の領域です。

「4万人」という数字の意味も押さえておきましょう。デジタル部門の数百人ではなく、工場・営業・間接部門を含む全従業員が対象です。つまり「デジタル人材の育成」を、少数精鋭の専門家育成ではなく、全員の共通言語づくりとして設計しています。レベル1〜2をeラーニング・座学で取得できる設計にしたのは、学びの入り口の心理的・時間的ハードルを徹底的に下げるためで、まず全員を同じスタートラインに立たせてから、レベル3以上で実践力を問う二段構えになっています。

この制度の優れている点は、「デジタル人材になれ」という曖昧な号令を、「このレベル表のここまで到達する」という具体的なゴールに置き換えたことです。バッジというオープンな形で認定されるため、本人のモチベーションになり、組織側も人材の分布を定量的に把握できます。学びの成果が処遇や配置の議論に接続できる状態、つまり「学んだら何が変わるのか」が見える状態をつくったことが、継続の原動力になっています。

学びのプラットフォーム「CLAP」：約11,500コンテンツの自律学習

もう一つの柱が、2022年12月に運用を開始した学びのプラットフォーム「CLAP（Co-Learning Adventure Place）」です。旭化成のプレスリリース（2023年1月）によると、CLAPでは経営知識・語学・プログラミング・マーケティングなど社内外の約11,500の教育コンテンツをいつでも受講でき、外部のeラーニングとも連携しています。個人の自律学習に加えて、マネジメント層が組織の課題に応じた学習テーマを設定し、組織単位で共同学習に使える点が特徴です。

CLAPが象徴しているのは、教育の主語の転換です。従来の階層別研修は「会社が、全員に、同じものを」でしたが、CLAPは「従業員が、自分の課題に合わせて、必要なものを」選ぶ仕組みです。名称のCo-Learning（共に学ぶ）が示すとおり、個人の学びを孤独にしない工夫も特徴で、運用は国内グループ会社の一部従業員から始めて段階的に広げる、現実的な導入ステップを踏んでいます。

さらに同社は、デジタルバッジ制度の拡充、学習コミュニティ機能、社内インフルエンサーによる推奨コンテンツの紹介、組織の学びを支援する「ラーニングプランナー」の体制整備などを計画として公表しています。「教材を1か所に集める」「個人任せにせず組織の課題と結びつける」「学びを推奨する人を置く」という3点セットは、規模を問わず学びが続く組織の共通項です。

小規模企業が旭化成の事例から学べる3つのこと

「大企業だからできる話」で終わらせるのはもったいない事例です。仕組みの本質は、お金をかけずに再現できます。

1つめは「認定基準を決める」。自社の業務に必要なスキル（例：請求業務の自動化、SNS運用、データ集計）を3〜5個書き出し、それぞれに「初級＝一人でできる／実務＝改善できる／上級＝人に教えられる」といった3段階の基準を作るだけで、社内版のバッジ制度になります。2つめは「学ぶ場を一つにまとめる」。無料動画・記事・書籍など教材のリンク集を1つのドキュメントに集約すれば、それが自社版CLAPです。探すコストが下がるだけで学習率は変わります。3つめは「業務テーマで学ぶ」。旭化成が組織課題を学習テーマにしたように、「来月は見積書作成の時短」「再来月は問い合わせ対応への生成AI活用」などテーマを決めて全員で学び、翌週の業務で試す。学びと業務の距離を縮めることが、定着の最短ルートです。

進め方のモデルとして、最初の90日をこう設計できます。1か月目：必要スキルの洗い出しと3段階基準表づくり（経営者と現場で2時間×2回）。2か月目：教材リストを1つのドキュメントに集約し、各自が自分の「現在地」を基準表に記入。3か月目：最初の業務テーマを1つ決めて月例の勉強会を開始し、翌月から「試した結果」の共有をセットにする。ここまでやって初めて、「うちの会社は学びが続かない」が仕組みの問題だったと実感できるはずです。

費用の面でも試算してみます。社員5人の会社が外部研修に1人5万円ずつ使うと年25万円ですが、上記の3つの仕組み（基準表・教材リスト・月1回の勉強会）は、既存の無料教材と就業時間内の月2時間で始められます。先に仕組みを作ってから、基準表の「上級」に必要な部分にだけ有料講座をピンポイントで投資するほうが、同じ予算でも定着率は大きく変わります。

注意点もあります。基準表や教材リストは、作った瞬間から古び始めます。旭化成がラーニングプランナーや社内インフルエンサーといった「学びを世話する役割」を置いたように、小規模企業でも「リストの手入れとテーマ決めの担当」を一人決めてください。社長本人でも構いません。担当が曖昧な仕組みは、3か月で止まります。

個人や数名の会社であれば、制度よりも「伴走者」を持つほうが早い場合もあります。学びの設計や壁打ちの相手については「メンタリングとは？」「メンターとは？」もあわせてご覧ください。

まとめ：仕組みにすれば、学びは続く

旭化成の事例の核心は、「意欲ある人が勝手に学ぶ」状態を待つのではなく、ゴール（バッジ）・場（CLAP）・組織の関与（共同学習）をセットで仕組みにしたことでした。意欲は仕組みの結果であって前提ではない——これはリスキリングに取り組むすべての組織に共通する教訓です。小規模企業がまず着手すべきは、①必要スキルの洗い出しと3段階の基準づくり、②教材リストの一本化、③月1回の「学んで試す」場の設定、の3つです。どれも今週から、追加費用ゼロで始められます。

Semuis株式会社（当メディア運営会社）では、一人社長・フリーランス・小規模企業の実務者向けに、実際の案件を題材にした伴走型メンタリング「Semuisメンター」を提供しています。学ぶテーマの整理から実務での実践までを社外のメンターと進めたい方は、リスキリング・メンタリング支援のサービス概要をご確認のうえ、お問い合わせよりご相談ください。

国内企業のリスキリング事例としては、ジョブ型とポスティングを組み合わせた富士通、社内大学方式のダイキン工業、16万人規模のデジタル教育を進める日立製作所も取り上げています。各社で「ゴールの見せ方」と「場の作り方」がどう違うかを見比べると、自社に合う型が見つけやすくなります。

※本記事は執筆時点の公表情報（旭化成プレスリリース・公開報道等）に基づいています。最新の取り組み内容は同社の公式サイトをご確認ください。