リスキリングの国内事例シリーズ、今回は日立製作所を取り上げます。日立は家電や重電のイメージが強い会社でしたが、この10年でデジタルを軸にした社会イノベーション事業へと大きく舵を切り、その転換を支えたのが全社規模のリスキリングでした。2024年には日本経済新聞社「日経リスキリングアワード2024」で企業・団体総合部門の最優秀賞を受賞しています。本記事では、公開情報をもとに日立の取り組みを整理し、人数も予算も桁違いの大企業の事例から、一人会社〜小規模企業がそのまま持ち帰れる考え方を抽出します。

日立製作所がリスキリングに取り組む背景

日立のリスキリングは、福利厚生ではなく事業戦略そのものです。同社はITとOT(制御・運用技術)を組み合わせたデジタル事業「Lumada」を成長の柱に据え、データ活用型のソリューション提供へと事業構造を転換してきました。製品を売る会社からデジタルで課題を解決する会社へ変わるには、既存社員のスキルの作り直しが避けて通れません。日経リスキリングアワードの審査でも、成長戦略と「緊密に結びついたリスキリング」に早くから取り組んできた点が評価されています。

あわせて日立は、職務内容を明確にして人を配置するジョブ型人財マネジメントへの移行を進めてきました。ジョブ型の世界では、会社がキャリアを与えるのではなく、一人ひとりが自分のキャリアを主導し、必要なスキルを自分で身につけることが前提になります。リスキリングの仕組みは、その前提を成り立たせるための装置という位置づけです。

取り組みの歴史も浅くありません。顧客との協創型事業に向けた社会イノベーション研修は2017年に現場向けプログラムとして始まり、2018年にはハンドブックやeラーニングへ展開されています。流行に乗って始めたのではなく、事業転換の進行に合わせて教育を段階的に積み上げてきた経緯が、公開されている記録からも読み取れます。

日立アカデミー:研修機関を統合した企業内大学

取り組みの中核が、2019年に設立された日立アカデミーです。日立総合経営研修所・日立総合技術研修所・日立インフォメーションアカデミーという3つの研修機関を統合した教育専門会社で、500人を超えるスタッフを擁します。源流にあたる経営研修所は1961年開設で、日本初の企業内大学とされる歴史を持ちます。

日立アカデミーはDX研修体系として約100講座を整備し、人材のレベルを「リテラシー」「ベーシック」「アドバンス」「プロフェッショナル」と段階で定義したうえで、各レベルに対応する研修を提供しています。最上位のプロフェッショナル層には、専門部署によるOJT型の育成プログラムを組み合わせ、座学で終わらせない設計になっています。データサイエンティスト、セキュリティスペシャリスト、デザインシンカーなど、育成する人材像を具体的に定義している点も特徴です。

たとえば顧客の潜在課題を発見する「デザインシンカー」については、2020年公開のインタビュー記事の時点で、3階層の研修により2021年度末までに500名を育成する目標が示されていました。また研修は座学の知識伝達にとどまらず、「課題分析」「仮説構築」「プロトタイピングと価値検証」「事業・業務への適用」という4ステージの協創プロセスに対応づけて設計されており、実際のプロジェクトの進め方と学ぶ内容が一致するよう工夫されています。学んだことを翌週の実務でそのまま使える構造は、教育を投資として回収するうえでの要点です。

16万人が受けたデジタルリテラシー教育

日立のリスキリングで特筆すべきは、一部のデジタル人材だけでなく全社員を対象にした裾野の広さです。2020年に開始した基礎教育プログラム「デジタルリテラシーエクササイズ」は、受講者が16万人を超えました。営業も間接部門も含めた全員がデジタルの共通言語を持つことで、専門人材が孤立せず、現場との会話が成立するようになります。

管理職の学び直しも並行して進めており、2022年には部長級約1,600人を対象にピープルマネジメント力の評価・研修を実施し、翌年にはグループ会社の課長・管理職層へ拡大しています。メンバーに学びを促す立場の管理職自身が先に学ぶ、という順序は示唆的です。

「全員に基礎、専門家に深掘り」という二層構造は、小さな会社でもそのまま使えます。たとえば従業員5人の会社なら、全員が生成AIで文章作成と情報整理ができる状態をまず作り、そのうえで1人がデータ分析、1人が広告運用を深掘りする、という形です。基礎の共通言語がないまま専門だけを尖らせると、社内で会話が成立せず、せっかくのスキルが使われないまま終わります。

学びを続けさせる仕組み:LXP・外部連携・越境

研修を用意しても、忙しい現場の社員は学び続けられない——この普遍的な課題に対して、日立は複数の仕掛けを重ねています。2022年には学習体験プラットフォーム(LXP)として「Degreed」を導入し、スキルレベルや目標に応じてAIが学習コンテンツを推薦する環境を整えました。LinkedIn Learningの2万を超える講座やgoFLUENTとの提携により、多言語・スマートフォン対応で「いつでも学べる」状態をつくり、日立アカデミーのスタッフが学習の道筋(パスウェイ)を設計して迷子を防いでいます。

さらに、生成AIの業務活用を探索するGenerative AIセンターの設置や、ソニーグループとの「相互副業」のように社外で経験を積む越境型の取り組みも進めています。リスキリングプログラムの利用率は一般的な目安の約2倍の水準で推移しているとされ、「仕組みで学びを日常に埋め込む」姿勢が一貫しています。

注目したいのは、研修の「提供」よりも学びの「継続」に投資の重心が置かれていることです。講座をそろえることは予算があれば誰でもできますが、受講が続くかどうかは、レコメンド・道筋の設計・学んだことを使う場の有無で決まります。研修の受けっぱなしが課題になりがちな日本企業の中で、この継続装置への投資は際立った特徴と言えます。

小さな会社が日立の事例から学べる5つのこと

日立の事例は規模こそ桁違いですが、構造は小さな会社にそのまま置き換えられます。

第一に、事業の方向と学びを直結させることです。「何となくAI講座」ではなく、来期に売りたい商品・取りたい案件から逆算して学ぶテーマを決めます。第二に、レベル定義です。「リテラシー/実務/専門」の3段階でよいので、自分や従業員が今どこにいて、次にどこを目指すのかを言葉にします。第三に、全員に薄く共通教育を入れることです。一人会社なら自分自身と外注パートナーが生成AIやデータの共通言語を持つだけで、仕事の速度が変わります。第四に、学習を仕組みに埋め込むことです。毎週金曜の朝1時間をブロックする、学んだことを月次で顧客向けの発信に変える、といった「続く装置」を先に作ります。第五に、越境です。自社の中だけで学ばず、他社の現場や共同プロジェクトに身を置くことが最速のリスキリングになります。日立がソニーとの相互副業で実践していることを、小さな会社は業務提携先への「半日出向」や、同業コミュニティでの事例共有という形で再現できます。

この5つに共通するのは、「何を学ぶか」より先に「学びが続き、実務で使われる構造」を設計している点です。講座選びから入ると挫折しやすいのは、構造がないまま意志だけで走ろうとするからです。順番を逆にして、構造から作ってください。

独学で進める際のスキルの選び方はリスキリングで学ぶべきスキル一覧を、学びを定着させる伴走者の考え方はメンタリングの解説記事を参考にしてください。

まとめ:学びを「一人で抱えない」仕組みを持つ

日立のリスキリングが機能している理由を一言でまとめれば、「個人の意志に頼らず、仕組みと伴走で学びを支えている」ことに尽きます。企業内大学、レベル定義、AIによる推薦、パスウェイ設計——いずれも、学ぶ本人を孤独にしないための装置です。意志の強い一部の人だけが学ぶ状態を脱し、普通の社員が普通に学び続けられる環境をどう設計するかに、同社は一貫して投資してきました。

これは裏を返せば、「やる気があれば独学で何とかなる」という発想の限界を、日本有数の大企業が認めているということでもあります。学びが続かないのは本人の意志が弱いからではなく、仕組みがないからだ——この前提の転換こそ、規模を問わずすべての会社・個人が持ち帰るべき結論でしょう。国内事例としてはダイキン工業の社内大学の事例もあわせて読むと、業種の異なる2社に共通する設計思想が見えてきます。

小さな会社や個人事業では、この「伴走者」を社内に持てないことが最大のハンディになります。Semuis株式会社のリスキリング・メンタリング支援「Semuisメンター」は、講座を受けて終わりではなく、実際の案件・実務を題材に経験者が伴走する形で、マーケティングや営業のスキル習得を支援しています。学びたいテーマはあるが一人では続かない、という方はサービス紹介ページをご覧のうえ、お問い合わせからお気軽にご相談ください。

※本記事は執筆時点の公開情報(日立製作所の公式発表・公開インタビュー記事等)に基づいて構成しています。